Oft verwechselt und selten wirklich verstanden

“Storing documents is not sharing understanding”

In Organisationen gehört es schon zum Alltag, dass „Informationsmanagement" (IM) und „Wissensmanagement" (KM) synonym verwendet werden. Diese Gleichsetzung ist nicht nur fachlich unpräzise, sondern hat reale Konsequenzen. Viele Projekte scheitern, weil sie mit falschen Erwartungen gestartet werden, oder weil organisatorische bzw. kulturelle Herausforderungen mit technischen Mitteln gelöst werden sollen.

In Wirklichkeit sind IM und KM zwei verschiedene Disziplinen, die in einer Beziehung stehen, aber unterschiedliche Methoden und Werkzeuge haben. Information und Wissen sind zwar miteinander verbunden, folgen aber verschiedenen logischen, technischen und sozialen Gesetzmäßigkeiten und sind aus unterschiedlichen Kontexten hervor gegangen.

IM ist primär eine infrastrukturelle Disziplin, die der Informationstechnologie nahe steht, während KM eine sozial‑kulturelle Organisationsaufgabe ist. Ein Haufen PDFs oder Texte in einem System ist nicht KM und hilft einer Organisation nicht mehr, als Regale voller Bücher eine Kultur des Lernens schaffen. Wer das dies nicht versteht, läuft Gefahr, in die übliche Tool-Falle zu tappen.

Dokumente in einem System wie einem Wiki oder SharePoint sind Informationsmanagement, also „storage". Wissen hingegen (und aus diesem Grund ist der Begriff „Wissensmanagement" eher eine Krücke, aber allgemeiner Standard) ist der Ausdruck einer Kultur, einer Geisteshaltung und wird unabhängig von den Werkzeugen von Menschen gelebt und durch kulturellen Kontext geprägt.

Daten, Information, Wissen, Strategie – die semantische Hierarchie

Die Unterscheidung beginnt mit der klassischen Einteilung:

• Daten: rohe Fakten ohne Kontext und ohne qualitative Einordnung

• Informationen: interpretierte, strukturierte und bereinigte Daten

• Wissen: kontextualisierte, erfahrungsbasierte Handlungskompetenz

• Strategie: langfristige, zielgerichtete Handlungsprioritäten und Ressourceneinsatz

Die Unterscheidung und das Verständnis dieser Hierarchie ist zentral, denn IM operiert auf einer anderen Ebene als Wissensmanagement. IM ist eher technisch geprägt und dokumentenorientiert, während KM sozial, kulturell und strategisch ist.

Die Historie und unterschiedliche Herkunft

Informationsmanagement entstand in den 1970er und 1980er Jahren eng gekoppelt an die Entwicklung betrieblicher Informationssysteme und den großflächigen Einsatz von Datenbanken. Die Aufgaben waren und sind auch heute noch vor allem:

• Der Aufbau von Informationsinfrastrukturen

• Die Steuerung des Informationslebenszyklus

• Die Sicherstellung von Verfügbarkeit, Qualität und Sicherheit von Daten

Damit ist IM stark technologiegetrieben und orientiert sich an Effizienz, Standardisierung und Governance.

Wissensmanagement entwickelte sich in späteren Jahren im Kontext einer sich wandelnden Ökonomie, die den Wert der Wissensarbeit erkannte. Obwohl Peter Drucker dies bereits in den 1950er Jahren mit dem Begriff des „knowledge worker" geprägt hatte, setzten viele Organisationen noch länger auf IT und weniger auf Organisationskultur. In einer Welt zunehmend vernetzter Systeme und immaterieller Wirtschaftsgüter beschreibt das eine Klasse von Mitarbeitenden in Organisationen, deren zentrale Ressource nicht Maschinenkraft, sondern Wissen ist.

Informationsmanagement ist eine Infrastrukturdisziplin

• basiert auf standardisierbaren Prozessen

• ist stark automatisierbar

• folgt klaren Governance-Regeln

• wird typischerweise in IT-Abteilungen verankert

Das Ziel ist Effizienz und Verlässlichkeit.

Wissensmanagement ist ein Organisations- und Kulturthema

• basiert auf sozialen Interaktionen

• ist nur begrenzt formal steuerbar

• hängt von Motivation, Vertrauen und Lernen ab

• betrifft Führung, HR und Organisationsentwicklung

Wissensmanagement ist kein System, sondern ein Konzept und eine Mentalität.

Die überschätzte Rolle der Software

Sicherlich ist die Wahl eines geeigneten Werkzeugs eine wichtige Entscheidung. Welche Kriterien aber die Eignung für den einen oder anderen Einsatzzweck bilden, darüber fehlt vielen Organisationen die Erfahrung oder die Entscheidungsfreiheit. Viel wichtiger als bestimmte technische Features sind offene, austauschfähige Formate, dokumentierte Schnittstellen und die Möglichkeit für langfristige Speicherung. Das Tools selbst wird mit dem Übergang vom IM zum KM deutlich weniger wichtig, da die organisatorische Ebene eine ganz andere ist.

Oft gehörte Argumente wie „da haben wir ja schon Lizenzen" oder „das sind die Leute gewöhnt" und „damit können wir einfach starten" gehen gerade im Bereich Wissensmanagement an der eigentlichen Anforderung vorbei. Wissensmanagement in einer Organisation ist Kultur- und Vernetzungsarbeit. Eine Software wird nie organisatorische oder kulturelle Defizite in einer Organisation lösen. Es gibt ein gutes Beispiel aus einer anderen Branche: CRM („Customer Relationship Mangement") heißt so und nicht CRS (wie „software"), weil es eben nicht die Software ist, die ein gutes Kundenbeziehungs-Management ausmacht, sondern Mentalität und Prozesslandschaft einer Organisation.

Es gibt das alte Meme „wenn Du nur Zeilen und Spalten kennst, sieht jedes Problem wie Excel aus". Ist jemand nur mit einem Teil der Werkzeuge vertraut, hat nie verschiedene Organisationen mit unterschiedlichen Größen und Formen der Zusammenarbeit und des Aufbaus von Wissen kennen gelernt, dann fehlt auch der Überblick und die Möglichkeit, Tool- und Organisations-übergreifende Muster zu erkennen. Aus diesem Grund darf ein Tool oder eine Plattform nicht mit der Disziplin verwechselt werden.

Deshalb ist das Informationsmanagement auch an Fachabteilungen delegierbar, während Wissensmanagement als kulturelle, soziale und vor allem strategische Aufgabe Chefsache sein muss. Wissensmanagement ist kein neuer Prozess, sondern ein Wandel der Mentalität einer Organisation.

Wissensmanagement ist Kultur- und Vernetzungs-Arbeit

Mit dem Übergang von IM zum KM verschiebt sich der Fokus weg von Speicherung und Dokumentenstrukturen hin zu Interaktion, Lernkultur und Innovation.

Viele Personen ändern ihr Lernverhalten und das gelebte Teilen von Wissen nicht, weil es die Kultur und die Vorgaben der Organisation zu schwer machen, dieses Wissen zirkulieren zu lassen und aufgrund des vorhandenen Wissens zu handeln.

Die soziale Dynamik von Wissensarbeit aus Gesprächen, Beziehungen, Austausch und Vertrauen erfordert weniger „Tools" als vielmehr das Praktizieren von Methoden und das Wissen um kulturellen Kontext. Retrospektiven, Lerngruppen, Mentoring und Kuratierung von Wissen sind Ausdruck einer gelebten mentalen Grundhaltung.

IM und KM sind komplementäre Disziplinen

Unterschiedlicher Fokus

Der möglicherwiese wichtigste Unterschied liegt im Gegenstand der Disziplin selbst. IM verwaltet und optimiert Informationen in Form strukturierter und qualitätsgesicherter Daten, während KM das Wissen in einer Organisation entwickelt und nutzt. IM arbeitet mit Datenbanken, Dokumentenmanagementsystemen und Suchtechnologien. KM hingegen zielt auf Austausch, Lernen und kollektive Intelligenz.

Das bedeutet die Transformation von Informationen in handlungsrelevante Erkenntnisse und bezieht explizites wie implizites Wissen ein. Der Fokus bei IM liegt immer noch auf der Technologie und Dokumenten, während KM als zentrale Perspektive den Menschen und die Kultur einer Organisation hat.

Diese unterschiedlichen Schwerpunkte bzw. Ausrichtungen erklären auch, warum IM-Projekte vielleicht noch tool-beeinflusst durchgeführt werden können, KM-Projekt aber scheitern, wenn sie auf Software reduziert werden.

Anderer Zeithorizont

IM ist eine Disziplin relativ kurzfristiger Messbarkeit und eher technischen KPIs. Hier geht es um Zugriffszeiten und -zahlen, Aussagen über Datenqualiät und Redundanzfreiheit. Auswertungen wie Suchvorgänge und Aktualität von Informationsdokumenten sind hier relevant.

KM als Disziplin wirkt langfristiger und zeigt eine indirekte Wirkung, die sich in der Innivationsfähigkeit einer Organisation, der Qualität von Entscheidungen und dem Organisationslernen äußert. Ein gutes KM stärkt die strategische Kompetenz einer Organisation. Dies macht KM schwerer steuerbar und abhängig von kulturellen Rahmenbedingunen einer Organisation, aber dafür strategisch deutlich bedeutsamer.

Andere Inhalte – das Duo explizites und implizites Wissen

Das IM arbeitet (schon bedingt durch seine Architektur und Quellen) fast immer mit explizitem Wissen, währen ein KM zusätzlich auch das implizite Wissen adressiert.

Dieses implizite Wissen (auch als „stilles Wissen" bezeichnet, vom englischen „tacit knowldge") bedeutet Wissen, dass angewendet wird, ohne „sagen zu können, wie". Eine Person mit implizitem Wissen „weiß, wie es geht" bzw. „weiß, warum ein Kundenkontakt Erfolg haben wird", aber diese Fähigkeit kann nicht einfach direkt als Folge von Anweisungen niedergeschrieben werden. Implizites Wissen ist erfahrungsbasiert, braucht Zeit und hängt von der Kommunikation und Austauschkultur in einer Organisation ab. Ein anderer Begriff für ein reiches implizites, aus Erfahrung und Anwendung gewonnenes Wissen ist „Intuition". Intuition als „Bauchgefühl" ist nichts anderes als die erfahrungsbasierte und kompetente Anwendung von Wissen.

Genau dieses implzite Wissen ist auch nach Ikujiro Nonaka, der in den 1090ern grundlegende Forschung zur Entstehung von Wissen und Innovation in Organisationen betrieb, die Basis für die Innovationsfähigkeit einer Organisation. Er kritisierte bereits damals die Sichtweise auf Unternehmen als eine Maschine zur Informationsverarbeitung. Stattdessen sollte das Unternehmen als eine wissensschaffende Einheit betrachtet werden, die ihr Umfeld und sich selbst durch die Anwendung ihres Wissens neu gestaltet.

Schnittstellen und Abhängigkeiten

Beide Disziplinen sind komplementär, ergänzen sich in einer Organisation und bedingen einander. IM stellt die Infrastruktur und das „Rohmaterial" bereit, welches ein KM benötigt. Ohne verlässliche Information kann es keine fundierte Wissensentwicklung geben. Anderseits bleibt Information „wertlos" bzw. ein reiner Dokumentenhaufen, wenn sie nicht in Wissen überführt wird. Information muss zu Wissen werden und Wissen muss zirkulieren. Erst dann entsteht Wertschöpfung. Die Befähigung einer Organisation hängt von beiden aufeinander aufbauenden Disziplinen ab.

Kurz gesagt: IM schafft Ordnung, aber KM schafft Bedeutung.

Typische Fehlannahmen und warum sie gefährlich sind

Wissensmanagement geschieht in einem IT-System

Dies ist die verbreitetste Fehlannahme. Tools wie SharePoint, Wikis oder Dokumentensysteme sind Informationsmanagement-Werkzeuge, keine Wissensmanagement-Lösungen. All dieses Werkzeuge speichern Information, aber sie erzeugen kein Wissen. Ebenso ist ein Wiki kein KM-System. Ein Wiki (vom hawaiianischen „wiki-wiki" für „schnell") ist eine Methode, um agil und kollaborativ aus Daten Information zu erstellen und diese Informationen zu sammeln. Aber ein Wiki erfordert Betreuung, ansonten entsteht statt der Wikpedia ein unbenutzbarer Dschungel.

Wissen hingegen entsteht durch Interpretation, Erfahrung und sozialen Austausch. All diese Aktivittäten nutzen Informationen, aber ein IT-System oder ein Tool ist erst der Anfang, nicht das Ergebnis. Wie bereits der Titel: Die Ablage von Dokumenten ist nicht das Teilen von Wissen.

Wenn wir alles dokumentieren, haben wir Wissen

Dokumentation erzeugt Transparenz. So wie die Beschreibung eines Prozesses transparent macht, was innerhalb der einzelnen Prozessschritte geschieht. Aber schon das „warum" der einzelnen Schritte ist in vielen IM-Systemen nicht mehr verfügbar.

Dazu kommt die Herausforderung, Dokumentation passend für den Einsatzzweck zu erstellen. Alles in ein oder mehrere Dokumente zu kippen, ist weder zielführend noch wird daraus Wissen werden. Hierzu sei auf die Website https://diataxis.fr verwiesen, welche Anforderungen an Dokumentation gut erklärt.

Technologie kann Wissensaustausch erzwingen

Eine Technologie kann Austausch immer nur ermöglichen, aber nicht erzwingen. Das Design eines IM-Systems muss die Nutzung ermöglichen, erleichtern und mit Erfolgserlebnissen belohnen, ansonsten wird Techologie zum Selbstzweck und zur Datenhalde. Auch aus diesem Grund sind die oben angesprochenen „Allzweck-Tools" wie SharePoint, Dokumentenmanagent-Systeme oder ein Wiki weder als IM-Systeme (und noch weniger als KM-Systeme) geeignet, weil Ihnen grundlegende Fähigkeiten fehlen, Systemnutzung und Systemerfolg zu messen.

Entscheidend für den Wissenaustausch und das Lernen einer Organisation sind Faktoren wie Vertrauen, Anreize und Erfolgserlbenisse sowie die Führungs- und Lern-Kultur einer Organisation.

Mehr Daten = mehr Wissen

Dies ist ebenfalls ein häufiger Irrtum. Mit der Menge der Daten bzw. der Information steigt nicht automatisch die Fähigkeit zur Ausführung einer Strategie oder die Möglichkeit von Entscheidungen einen Wettbewebsvorteil zu erzielen. Das Gegenteil ist häufig der Fall. Ohne Kontext und Interpretation führt Datenwachstum zu Informationsüberlastung und „Auswahlblockade".

Man kann über 100% aller Informationen verfügen und dennoch falsch entscheiden. Und diese 100% sind eine Utopie. Es wird immer Entscheidungen geben, die mit einem Subset der verfügbaren Information auskommen (müssen). Gerade hier zeigt sich dann der operative Vorteil einer Wisens-Kultur und von implizitem Wissen.

Konsequenzen für Organisationen

Warum Tool-Fixierung scheitert

Die Fixierung auf Tools anstelle des Systems und der Kultur ist ein Kategorienfehler, denn ein Tool kann Information speichern, aber nicht Erfahrung erzeugen, Vertrauen schaffen oder gar Lernen erzwingen.

KM beginnt daher nicht mit Software, sondern mit Fragen wie:

• Teilen Mitarbeitende freiwillig ihr Wissen?
• Gibt es Zeit für Reflexion und Lernen?
• Wie können wir implizites Wissen persistieren?
• Ist das KM der Organisation auf den demographischen Wandel vorbereitet?
• Wird Fehlerwissen systematisch genutzt?

Strategische Implikationen

Eine Organisation, die in Zeiten der Wissensgesellschaft und der immatieriellen Wirtschftsgüter erfolgreich sein will, muss beide Disziplinen bewusst trennen und gleichzeitig integrieren können. Dieser scheinbare Widerspruch ist die Herausforderung an das Management, denn ein IM schafftt aus Daten eine stabile, effiziente Basis an Informationen, während darauf aufbauend ein KM die adaptive, lernfähige Organisation ermöglicht. Eine zu IT-lastige Sicht auf dieses Themenfeld optimiert die Vergangenheit. Eine Strategie hin zu einem echten KM fördert und gestaltet die Zukunft.

Zwei Disziplinen – ein gemeinsames Ziel

IM und KM sind keine konkurrierenden Konzepte, sondern zwei Seiten der Wertschöpfung in einer Organisation. Das eine organisiert Information, das andere aktiviert Wissen. Die Herausforderung liegt nicht im Verständnis einzelner Begriffe oder einem “Tool”, sondern im integrierten Umgang mit beiden Disziplinen.

Wer KM auf Tools reduziert, betreibt in Wahrheit nur ein besser organisiertes IM, aber wird nie die Vorteile eines KM in der Organisation sehen. Organisationen, die diesen Unterschied ignorieren, investieren viel und lernen wenig. Denn ein IM schafft zwar Ordnung aus Daten, aber ein KM schafft Bedeutung und Handlungsfähigkeit. Es gibt den Spruch „Wissen ist Macht". Das ist falsch. Noch immer gilt „Macht ist Macht". Aber die Fähigkeit, aufgrund von Wissen zu handeln und eine Strategie umzusetzen ist Macht.

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