Sei' doch mal innovativ!

Innovation

Ich habe mich aus beruflichen und privaten Gründen in der letzten Zeit vermehrt mit dem Thema Innovation beschäftigt. Auch für den Bildungsbereich wird immer wieder «Innovationsbereitschaft» gefordert. Aus diesen Gedanken ist ein längerer (hüstel, OK ein langer) Text entstanden, den ich hier in angepasster Form auch auf meinem Blog veröffentliche. Was ich bei der Recherche und dem Lernprozess zu diesem Bereich gelernt habe: wie wichtig bei Begriffen wie «Innovation» die Definition ist. Wenn ich innovativ sein will, muss ich wissen, was mein Team, meine Organisation unter dem Begriff der Innovation verstehen. Ich werde dazu im ersten Teil einige Definitionen und Einordnungen vorstellen, Innovation von Evolution unterscheiden und dann im zweiten Teil Faktoren auflisten, die eine Innovationskultur beeinflussen können.

Gibt es verschiedene Arten von Innovation?

Beginnen wir mit einer ersten groben Kategorisierung. Innovativ können wir auf mehreren Gebieten sein, die sich aber immer in einige wenige Gruppen klassifizieren lassen:

  • Markt-Innovationen
    wir bieten bestehende Produkte & Dienstleistungen für neue Märkte an
  • Technologie-Innovationen
    wir bieten neue Produkte & Dienstleistungen für bestehende Märkte an
  • Organisations-Innovationen
    wir erreichen Wettbewerbsvorteile oder höhere interne Zufriedenheit
  • Übernahme-Innovationen
    wir übernehmen Innovationen anderer, um sie auch anbieten zu können

Also was ist dann eine echte Innovation? Meiner Meinung nach das Verwenden von Erkenntnissen auf einem oder mehreren Gebieten, um damit in einem völlig anderen Feld auf neue Art und Weise Probleme zu lösen. Das kann weniger deutliche oder sogar disruptive Auswirkungen haben, also Industrien oder Gesellschaftsbereich völlig umkrempeln. Beurteilen lassen sich diese Innovationen (und das ist eine der Herausforderungen, dazu später mehr) in der überwiegenden Zahl erst im Rückblick. Dazu muss die Zeit für eine Innovation auch reif sein. Wer glaubt, Touchscreen, Schrifterkennung und Apps seien eine Erfindung von Apple für das iPhone, sollte nach «Apple Newton» googlen. Ein schönes Beispiel für eine Innovation, die 15 Jahre zu früh kam. Was zeigt, dass eine Innovation erst dann eine Innovation ist, wenn sie auch geschäftstauglich umgesetzt werden kann. Sonst ist es einfach nur eine gute Idee. :-)

Innovation oder Evolution

Das ist sowohl eine Frage der Perspektive (dazu gleich mehr) als auch der unternehmensinternen Einordnung. Handelt es sich um «innovation or improvement», um bei der besser klingenden englischen Bezeichnung zu bleiben. Ab wann ist eine Innovation eine Innovation oder nur Evolution? Sind die genannten Optimierungen im Tagesgeschäft Effizienzsteigerung oder führen sie zu mehr Effektivität (»die Dinge richtig tun» vs «die richtigen Dinge tun»)?

Auf der anderen Seite stehen Produkte & Dienstleistungen, bei denen sich trefflich diskutieren lässt, ob sie eine Innovation darstellen oder einfach nur evolutionär weiter entwickelte Produkte sind. Das oft zitierte Buch «The Innovator’s Dilemma» von Clayton M. Christensen basiert auf seiner Dissertation und zeigt disruptive Technologie, wie kleine, innovative Firmen den Markt für magnetische Massenspeicher (Festplatten) umstürzen und große Unternehmen aus dem Markt drängen. Betrachtet man allerdings sowohl die Entwicklung (von großen 8» Laufwerken zu kleineren bis hin zu IBM’s berühmtem «Microdrive», einer Festplatte im Compact Flash Format), dann ist das technologische Weiterentwicklung. Die Anbieter, die heute den Festplatten-Markt unter sich aufteilen, sind auch nicht die Disruptoren, sondern genau die Unternehmen, die bereits Mitte der 90er Festplatten verkauften.

Innerhalb der Unternehmen bzw. auf Komponentenebene waren da sicher produktionstechnische Innovationen im Spiel, für den Kunden ist das aber einfach die erwartbare Evolution elektronischer Geräte: kleiner, mehr Speicher. Die wirklich Innovation war es, Massenspeicher mit nicht beweglichen Teilen zu bauen: diese Speicherchips von der Speicherkarte der Kameras über USB-Sticks bis zu den SSDs in Ihrem Rechner sind schneller, haben keine beweglichen Teile, weitestgehend schockunempfindlich und nochmals kleiner als mechanische Laufwerke. Das sind Innovationen, die für Kunden des Produkts interessant sind.

Die Wahl der Perspektive

Ich hatte oben geschrieben, dass diese Wahl der Perspektive entscheidend ist. Da gilt auch für unser Unternehmen. Suchen wir Innovationen, die aus Kundensicht eine solche darstellen, Innovationen im internen Prozessablauf oder beides. Das spielt in die Einteilung oben hinein, denn eine Innovation für unser Unternehmen muss nicht notwendigerweise den Kunden als solche erscheinen. Ebenso sehen Kunden unter Umständen Entwicklungen als Innovationen, die von den Anbietern im Markt nicht gesehen werden und oft aus anderen Bereichen kommen. Wir können sehr innovativ sein, wenn es unsere Kunden nicht als solches sehen, ändert sich für die Gruppe, die unser aller Gehalt zahlt, gar nichts. Interne Innovationen werden für den Kunden nur dann sichtbar, wenn sie Abläufe verschlanken, deutlich beschleunigen oder neue Dienstleistungen ermöglichen, dann sind es aber auch keine internen Innovationen mehr.

Natürlich bedingen sich Evolution und Innovation gegenseitig, denn Innovation entstehen nicht aus dem Vakuum. Wie oben beschrieben, sind Innovationen die Transformation von Dingen oder Erkenntnissen zu etwas Neuem in einem anderen Einsatzbereich. Ein Beispiel, das jeder kennt, ist die Geschichte des Klettverschlusses: die Klette war ein eher unbeachtetes, meist lästiges Wunder der Natur, wenn die Blütenstände wieder einmal aus Haaren, Tierfellen oder von Kleidungsstücken entfernt werden musste. Bis sich Kletten 1941 im Fell der Hündin des Schweizer Ingenieurs George de Mestral verfingen, der aus einem Ausflug in den Alpen unterwegs war. Auf diesen Klettverschluss werde ich gleich noch einmal zurück kommen.

Innovation ist nicht der «Geistesblitz» – Mythen

Bei einigen Beiträgen und auch in privaten Gesprächen während der Beschäftigung mit dem Thema habe ich erfahren, dass Innovationen oft mit Geistesblitzen oder glücklichen Zufällen in Verbindung gebracht werden. Das ist meiner Meinung nach nicht der Fall. Wie zu Beginn bereits erwähnt, ist eine Innovation erst dann eine solche, wenn sie geschäftstauglich umgesetzt werden kann. Allein das bedingt eine längere Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Problem oder dem Veränderungsdruck. In den meisten Fällen steckt hinter einer Innovation nach der ersten Idee harte Arbeit und zwar genau in den Bereichen, die dann aus der Idee ein Produkt oder eine Dienstleistung werden lassen.

Kommen wir zurück zum Klettverschluss. Als George de Mestral 1941 die Kletten aus dem Fell seiner Hündin klaubte, mag er den berühmten Geistesblitz gehabt haben oder sich gefragt haben, ob man diese Art der lösbaren Verbindung nicht wirtschaftlich verwerten kann. Das Patent für die dann gegründete Firma Velcro (eine Wortschöpfung aus den beiden franz. Worten velour und crochet) wurde allerdings erst 1954 erteilt, über ein Jahrzehnt später.

Auch Coca-Cola ist nicht der glückliche Zufall, als das es oft hingestellt wird. Mister Pemberton suchte mit einem Team mehr als eineinhalb Jahre lang nach einer Rezeptur, um einen Ersatzstoff für seine Drogenabhängigkeit infolge einer Verletzung aus dem amerik. Bürgerkrieg zu finden. Der «Geistesblitz» war es dann nur, das Produkt nicht in der geplanten Form, sondern gemischt mit Sodawasser zu verkaufen.

Ein letztes Beispiel, dass sicherlich auch jeder aus der eigenen Lebenswelt kennt: kaum jemand nutzt heute noch Koffer ohne Rollen. Die Geschichte des Rollkoffers bzw. Trolleys ist jedoch nicht so geradlinig und ohne Rückgriff auf bestehende Ideen wie gemeinhin angenommen. Um den Post nich noch weiter in die Länge zu ziehen, sei auf den Spiegel-Artikel bei «Eines Tages» verwiesen: http://www.spiegel.de/einestages/erfindung-des-rollkoffers-a-947400.html

Und nicht alles, was in diesem Bereich als Geschichten über Innovationen oder eben Vorteile durch Nicht-Innovationen verkauft wird, ist auch korrekt. Als Vorschlag hier die oft kolportierte Geschichte, dass die Amerikaner für viel Geld «Weltraumkugelschreiber» erfunden haben, während die russischem Kosmonauten einfach Bleistifte nutzten: https://www.scientificamerican.com/article/fact-or-fiction-nasa-spen/

Störfaktor Innovation?

Auch Organisationen sind Systeme und wie lebende Systeme ist die natürlich Entwicklungstendenz, ja geradezu ein Zeichen sowohl für biologische als auch nicht-biologische Systeme die Entwicklung zu steigender Komplexität und definierten Strukturen. Damit haben auch Organisationen eine strukturelle «Membran», um den Veränderungsdruck der Umwelt abzufedern und Stabilität zu erzeugen. Eine Innovation aber entwertet per Definition Bestehendes, ganz gleich, ob es sich um materielle oder ideelle Werte und Produkte handelt. Das Herbeiführen von Innovationen führt damit immer auch zu einer Transformation der Organisation und deren Veränderung. Das muss gewollt und kommuniziert sein, darf auch nicht schneller geschehen als die systemimmanente «Organisationsgeschwindigkeit». Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass organisatorischer Stillstand oder nur aufgezwungener Wandel nicht zukunftsfähig ist.

Dennoch braucht Innovation den kritischen Geist und die Prüfung, ob Altes wirklich alt und Neues wirklich neu ist oder nur alter Wein in neuen Schläuchen. Nicht alles, was in der Welt als Innovation verkauft wird, ist auch eine. Wird unter dem Namen der innovativen Disruption einfach nur Bestehendes zerstört und danach neu zusammengestellt oder ist das Neue wirklich eine Alternative? Anders gefragt: ist Uber die disruptive Innovation der Mobilität oder nur die Beseitigung des Bestehenden, um nach Zerstörung von Strukturen Selbstausbeutung als Gewinn für alle zu verkaufen? Welche Werte werden dabei geschaffen und welche gehen verloren? Genau diese Wertorientierung empfinde ich in Zeiten größerer Transformationen als echten Gewinn für das Unternehmen. Innovation muss gewollt sein. Natürlich kann eine strategische Entscheidung getroffen werden, aber die Organisation muss aus ihrer systemischen Zusammenstellung her auch wollen. Ich habe dabei immer den sehr passenden Spruch «culture eats strategy for breakfast» vor Augen.

Damit beantwortet sich meiner Meinung nach auch die Frage, wie man eine «Innovationskultur» schaffen kann. Gar nicht. Nicht fragen, wie man eine Innovationskultur schaffen kann, sondern das abstellen, was eine Innovationskultur verhindert: Silos, eingefahrene Kommunikationsstrukturen, Denken in Systemen statt Kunden & Daten und andere Dinge. Das erfordert Selbstermächtigung von uns allen. Natürlich mag es bequem sein, auf Anweisungen zu warten, in der Hoffnung, dass «da oben» schon die richtige Entscheidung getroffen wird. Diese Haltung passt aber nicht mehr in unsere Zeit (Stichwort VUCA).

Innovation benötigt «Unternehmer» im wörtlichen Sinne, also Personen, die etwas unternehmen, Lösungen suchen und neue Wege gehen. Die wichtigen Fragen für eine Innovationskultur sind meiner Meinung nach: Was kann ich tun? Passt es zu den Werten? Schaft es Nutzen für Kunden und Kollegen? Kann es anders gehen? Sollte es anders gehen? Es gibt im Hebräischen den schönen Ausdruck «rosh gadol», der aus dem Bereich der israelischen Streitkräfte stammt und das für die heutige Zeit nötige Mindset gut beschreibt. Ein «rosh gadol» ist ein «großer Kopf» in der Bedeutung, dass jemand selbständig und zielorientiert handelt, kreativ und innovativ ist und im Gegensatz zu einem «rosh katan», dem «kleinen Kopf» nicht einfach auf Anweisung wartet, wenn eine ungewohnte Situation eintritt. Wer Englisch kann, sollte unbedingt den Post von Joel Spolsky hinter dem Link lesen: https://www.joelonsoftware.com/2004/12/06/news-45/

Innovationen brauchen Fehlerkultur und Offenheit

Viele sprechen nicht gern über ihre Fehler. Seltsam. Mag sein, dass ich als Software-Mensch da eine andere Erfahrungswelt habe (es gibt das Bonmot, dass Debugging ja das Entfernen von Fehlern aus Programmcode ist, weswegen Programmieren logischerweise der Prozess des Fehler Einbauens sein muss), aber ich finde seit jeher das «How Not To Do It» viel interessanter. Warum tauschen sich dann in Unternehmen Mitarbeiter oft nicht über Fehler und «lessons learned» aus? Der Grund liegt möglicherweise im kulturellen Erbgut der Industriegeschichte. In der geregelten und hierarchischen Organisationskultur alter Prägung waren Fehlschläge «Fehler, für die es Schläge gibt». Auch das hat wieder mit Organisationen als Systemen zu tun, die aber einer gewissen strukturellen Größe nicht leicht von vorgegebenen Prozessen abweichen können. Funktioniert eine Innovationsidee nicht, ist das vorherrschende Motto dann «Weg mit den Beweisen, diese Idee hat es nie gegeben.»

Das es nicht nur Großkonzerne sind, die solche Dinge «beerdigen», zeigt recht schön ein Vorfall aus dem Jahr 1983, bei dem die Firma ATARI mehrere hunderttausend(!) Videospiele und Konsolen im Wortsinne unter die Erde brachte, indem diese in New Mexico verbuddelt wurden. Wer sich für die Geschichte der Computerspiele interessiert, sollte hier anfangen zu lesen: https://en.wikipedia.org/wiki/Atari_video_game_burial

Wie erleichtere ich dann Innovationen? Mit einer auf Offenheit gegenüber Neuerungen ausgerichteten Organisation werden Ideen, die nicht das gewünschte Ergebnis gebracht haben, gemeinsam analysiert, diskutiert und geteilt. Ein «post mortem» (ja, so heisst das in der Softwareindustrie) bringt oft Lerneffekte, die ansonsten mit dem Fehlschlag unter den Tisch gekehrt würden. So ergeben sich neue Einsichten oder Verwendungsbereiche, die aus einem «Fehlschlag» noch einen Erfolg machen können. Post-It wurde nicht als Haftnotiz erfunden …

Die einzige Regel, die in beiden Kulturen nach wie vor gilt: «Wenn’s beim ersten Mal klappt, lass Dir nichts anmerken und tu so, als wäre das geplant». :-)

Und sich nicht entmutigen lassen: schöne Beispiele dafür finden sich hier: https://www.companypirate.de/2018/06/24/wie-es-nicht-funktioniert/

Diese Kultur des «was habe ich aus einem Fehler gelernt» hat mittlerweile eigene Veranstaltungsreihen und den sehr treffenden englischen Namen «Fuckup Nights». Ein Bericht aus dem SPIEGEL dazu: http://www.spiegel.de/karriere/fuckup-night-unternehmer-erzaehlen-vom-scheitern-a-1034303.html und diese «offizielle» Veranstaltungsreihe ist unter der Adresse https://fuckupnights.com/ zu finden. Diese Mentalität ist so notwendig, um sich Ideen ohne Limits vorzustellen, dass dies sogar der sonst so konservative Bildungsbereich aufgegriffen hat. Als Beispiel sei hier nur die Blogparade der Bildungspunks mit dem Thema «Über das Scheitern schreiben» (https://bildungspunks.de/ueber-das-scheitern-schreiben-edufuckupnight/) genannt, in der ich ebenfalls zwei Beiträge veröffentlicht habe.

Innovation ist mit Risiko verbunden. Ob eine Innovation erfolgreich ist, kann nicht im voraus bestimmt werden, sonst wäre es keine Innovation. Neue Wege sind nicht ausgetreten. Innovation ist wie das Vorhersehen, wo in einem Neubaugebiet später die Trampelpfade laufen werden. Dazu gehört es, den Zweck der Gebäude und die Bewohner zu kennen. Innovation kann nicht ohne Vorwissen entstehen, das auf neue Gebiete angewendet wird. Das bedeutet aber nicht blindes Herumtasten. In einem Beitrag stand der Satz «Vorne ist da, wo sich niemand auskennt». Das ist eine interessante These. Lassen Sie mich etwas Wortklauberei betreiben: wenn sich niemand auskennt, woher weiß ich dann, dass da «Vorne» ist? :-) Und wenn sich niemand auskennt, ist es dann egal, wer da vorne steht? Um innovativ zu sein, reicht es nicht, einfach nur Ideen zu haben. Wie ich weiter oben beschrieben habe, ist eine Innovation die überraschende, unerwartete Anwendung oder Kombination von Konzepten oder Dingen aus anderen Bereichen, wie das Anschrauben von Inliner-Rollen an einen Koffer oder aber anstelle der Verwendung von Dynamit das Montieren von zwei Jet-Triebwerken auf einen Panzer. Sie kennen «Big Wind» nicht? Dann sollten Sie die drei Minuten für dieses Video investieren, ich warte solange. https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=j7Ss3BMrscE — das nenne ich innovative Technik!

Daher ist auch der Begriff «Innovationsprozess» in meinen Augen ein Paradoxon, denn ein Prozess bedeutet, dass es einen bekannte, dokumentierten Ablauf gibt. Die berühmten Meetings, in denen Leuten mit «jetzt seid mal schön kreativ und innovativ» ein Haufen Spielzeug auf den Tisch geschüttet wird, kenne ich auch aus eigener Erfahrung in Konzernen. :-) Interessanterweise ergeben sich aus manchen dieser Meetings dennoch Ideen, aber danach. Warum? Weil die besten Antworten und Ideen dann kommen, wenn ich mich mit Lust und Neugier in eine Fragestellung werfe. Hatten sich Teilnehmer in solchen Meetings vorher aus welchen Gründen auch immer nicht intensiv mit einem Gebiet auseinander gesetzt, war dieses «Innovations-Meeting» der Start für die Beschäftigung mit dem Thema. Nach einer gewissen Zeit des Nachdenkens kamen dann auch die Ideen. Nur hätte es dafür auch gereicht, aus der eigenen Selbstermächtigung über ein Problem nachzudenken.

Innovation braucht Architektur

Räume prägen das Denken. Diese Erkenntnis machen sich seit Jahrtausenden nicht nur Religionen und Herrscher zunutze, sondern auch Organisationen, die langfristig Innovationskraft besitzen. In Steven Johnsons TED Talk https://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from zeigt sich dies gut am Beispiel des Kaffeehauses als Ort von Kreativität, Austausch und Innovation. Die wenigsten Innovation sind in Großraumbüros entstanden. Sehr viele aber auch außerhalb des Büros, außerhalb der Arbeitszeit. Es gibt in nahezu jeder Forschungseinrichtung einen Raum, in dem ein halb vollgeschriebenes Whiteboard oder eine Tafel hängt mit dem Hinweis «Nicht wegwischen!». Wenn ich einen Arbeitsplatz in einem Großraumbüro jeden Abend klinisch rein verlassen muss, ist dieser zwar sauber, aber das davor sitzende Gehirn wird keine innovativen Ideen produzieren. Nehmen Sie eine Liste von einhundert Kreativen, Innovatoren oder Denkern und vergleichen sie die Arbeitsumgebungen.

Diese Erkenntis, dass Innovation und Denken Raum und unterschiedliche Umgebung braucht, ist uralt. Der Begriff «Akademie» stammt von einem Hain in der Nähe Athens, der dem attischen Helden Akademos geweiht war. Hier verrichteten Plato und seine Schüler ihre Denkarbeit. Als die Schule später umzog, blieb sie die «akademeia». Da bedeutet nicht, dass jedes Büro jetzt zu einer Sporthalle oder einem Erlebnispark werden sollte. Stephen Hawking auch ohne Herumlaufen in einer Wandelhalle großen Einfluss auf unser heutiges Weltbild. Wichtiger ist eine kommunikative Architektur, eine Möglichkeit, sich zum konzentrierten Nachdenken zurückziehen zu können, aber auch schnell mit anderen eine Idee diskutieren zu können.

Wer sich näher mit diesem Thema beschäftigen möchte, dem sei das Buch «The Great Good Pace» von Ray Oldenburg empfohlen. Er entwickelte die Idee des «third place», eines Ortes neben der Arbeit und neben der Wohnung als eine Art Agora des 21. Jahrhunderts für den Austausch und das lebenslange Lernen. Die Architektur und Gestaltung von Denk- und Arbeitsräumen hat einen erheblichen Einfluss auf offenes Denken und Innovationskultur.

Innovation braucht veränderte Sichtweisen, den «Querdenker»

Innovation entsteht aus den Augenwinkeln, in der Mitte ist man blind. Diese schöne Erkenntnis stammt von Wolf Lotter, einem Gründungsmitglied von «brand eins» und einer meiner Lieblingsjournalisten. Der berühmte «blinde Fleck» im Auge, an der sich die Austrittsstelle des Sehnervs befindet, wird von Ihrem Gehirn nur einfach «weggerechnet». Photoshopping ist evolutionär also uralt, könnte man sagen. Die Stellen, an denen das Auge am empfindlichsten auf Veränderungen und Bewegungen reagiert, befinden sich in der Tat am Rand des Sehfelds. Einfache Erklärung: alle, bei denen das nicht so war, sind tot und konnten ihre Gene nicht weiter geben. Die hat nämlich das Raubtier erwischt, das aus dieser Richtung kam und nicht bemerkt wurde. :-)

Ebenso wie beim Sehen hilft es auch beim Denken, «quer» oder an der Peripherie zu denken. Eine andere Sichtweise einnehmen, sich einem Problem von einer unerwarteten Seite nähern. Eines der bekanntesten Beispiele (das vielen Leuten das Leben rettete) ist die Analyse des Statistikers Abraham Wald zur Verbesserung der Panzerung bon Bomberflugzeugen im Zweiten Weltkrieg. Mehr dazu hier: https://de.wikipedia.org/wiki/Survivorship_Bias Wer mehr über seine (und unser aller) «Bias» erfahren möchte, dem empfehle ich das Buch «Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen» von Rolf Dobelli. Ein echter Augenöffner.

Eine weitere Stimme, die für einen veränderten Ansatz zu mehr Innovationen rät, ist Diana Kanders TEDx-Talk, den Sie hier sehen können: «Our approach to innovation is dead wrong» https://www.youtube.com/watch?v=pii8tTx1UYM

Zu diesen Sichtweisen müssen Mitarbeiter aber auch ermächtigt werden. «Die beste Methode, jegliche Lust und Innovationsfreude an etwas Neuem abzutöten, ist es, dafür einen Prozess, eine Vorgehensweise und ein Bewertungsschema einzurichten». Diese Erkenntnis stammt nicht von mir, sondern ich habe sie Anfang des Jahrtausends von einer Führungskraft bei Microsoft in Seattle gehört. Das sprichwörtliche «Thinking Outside The Box», das so gerne von Führungskräften gefordert wird, erfordert nämlich zwei Dinge, die gerne vergessen werden. Erstens muss jemand überhaupt einmal in der Lage sein, seine Box zu erkennen. Das funktioniert nur, wenn Sie wissen, dass es eine Welt jenseits der Box gibt und nicht aufgrund organisatorischer Beschränkungen immer innerhalb der Box gehalten werden. Zum zweiten hilft es nichts, Leute dazu aufzufordern, ausserhalb ihrer Box zu denken, wenn ihnen dann nicht die Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden, um aus dieser Box heraus zu klettern.

Als kurzes Fazit möchte ich diesen Abschnitt mit dem Text aus einer legendären Apple-Kampagne Ende der 90er beschließen, die man sich zur Förderung von Innovation vielleicht zum Vorbild nehmen sollte:

Here’s to the crazy ones, the misfits, the rebels. The troublemakers.
The problem child.
The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently.
They’re not fond of rules and they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
About the only thing you cannot do is ignore them.
Because they change things.
They invent. They imagine. They heal.
They explore. They create. They inspire. They push the human race forward.
Maybe they have to be crazy. 
How else can you stare at an empty canvas and see a work of art?
Or sit in silence and hear a song that has never been written?
Or gaze at a red planet and see a laboratory on wheels?
We make tools for these kinds of people.
While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.

Innovation können im Augenblick ihrer Entstehung nicht beurteilt werden

Innovation benötigt Zeit. Nicht nur zum Entstehen der Innovation, sondern für die Beurteilung. Innovationen benötigen daher einen «Parkplatz», um leicht später wieder darauf zurückgreifen zu können. Wie weiter oben beschrieben, sollten Ideen wertfrei kommuniziert und auch gespeichert werden. In vielen Fällen gab es unterbewusste Einflüsse durch Visionäre, die Dinge, Dienstleistungen oder Daten ersonnen haben, lange bevor diese technisch möglich waren.

Was ich damit meine, zeigt ein kleiner Blick auf die Innovationen, die nach Auskunft ihrer Schöpfer ihren Ursprung in Ideen aus der Serie «Raumschiff Enterprise» hatten:

  • Der «Kommunikator» aus Raumschiff Enterprise feiert seine Realisierung im Motorola StarTAC Mobiltelefon
  • Der Ohr-Kommunikator von Lt. Uhura ist heute als Bluetooth-Headset Alltag
  • Die Übersetzungsfunktion des Kommunikators wird aktuell von Deepl, Google & Co als Echtzeit-Übersetzung in Headsets integriert
  • «Datenkristalle» für die Speicherung gibt es heute als Micro SD-Karten mit einer Kapazität von 1 Terabyte!

Die Glühbirne oder das Motorflugzeug, aber auch das World Wide Web entstanden nicht durch den berühmten zündenden Funken, sondern sind das Ergebnis eines schrittweisen Prozesses. Ein Innovator gibt nicht auf, weil der Prototyp nicht funktioniert oder das Pilotprojekt nach sechs Monaten nicht anläuft. Innovationen benötigen Freiraum und Geduld. Im hektischen Tagesgeschäft einer auf kurzfristige Wirtschaftlichkeit ausgelegten Organisation können kaum Innovationen entstehen. Hier wird allerhöchstens Effizienzsteigerung betrieben. Innovationsprogramme in großen Unternehmen dauern Jahre, bis sie Früchte tragen. Beispiele: 10 Jahre bei Procter & Gamble, über 5 Jahre bei Shell!

Innovation braucht das Netzwerk der Köpfe und den Blick über den Tellerrand

Eine für Innovationen förderliche Umgebung benötigt aber den Blick über den Tellerrand. Haben Sie den Mut, den Blick zu heben und außerhalb Ihrer Abteilung/Ihrer Gruppe zu denken. Die übergreifende Zusammenarbeit und der Blick für das «big picture» ist oft anstrengend und für einzelne Teilsystem aufwändig («wozu braucht man denn das, fangen wir erstmal klein an»), aber letztlich unabdingbar, um nicht lokale Optimierung, sondern echte Innovation zu erhalten. Eines der schönsten Beispiel habe ich als Ferienarbeiter bei einem bayerischen Automobilhersteller erlebt. In einem Bereich wurden in das Chassisblech im Bereich der Rückbank Löcher gestanzt, um Durchführungen für Leitungen zu haben. Die Stanzstücke wurden natürlich entsorgt. Zwei Werkshallen weiter stand eine Maschine, die fast identische runde Blechstücke stanzte, die dann als Abdeckung an anderer Stelle des Chassis verschweißt wurden. Ein Arbeiter wanderte in seiner Mittagspause einmal länger durch das Werk und bemerkte das. Das war einer der wertmäßig größten Beiträge im betrieblichen Vorschlagswesen zu dieser Zeit. Hätte er nicht «mal geguckt, was die anderen machen», wäre dieses Potenzial noch lange nicht bemerkt worden.

Zu diesem Netzwerk der Köpfe gehört auch das Wissen um die organisationsspezifischen Kommunikationsströme und die «Organisationsgeschwindigkeit». Bestimmte Dinge müssen auf bestimmten Wegen und mit dem Wissen um eine bestimmte zeitliche Dauer kommuniziert werden. Das ist einer der Gründe, warum viele sehr große Unternehmen eigene interne Startups haben oder auslagern oder warum die Zusammenarbeit von Startups oder agilen Marketingagenturen mit Großkonzern so viel Reibung erzeugt. Die «organisatorische Geschwindigkeitsdifferenz» zwischen zwei Systemen kann einen bestimmten Wert nicht überschreiten.

Um innovative Ideen zu fördern, ist es notwendig, mentale und organisatorische Silos zu überwinden (mentale deshalb, weil es diese Silos ja nicht geben müsste, sie sind in den meisten Fällen nicht vorgegeben). Schön formuliert hat das Ole Keding von der Agentur pilot: «Wichtiger als jedes Intranet oder ein komplexes Wissensmanagement-System sind die eigenen Codes und die Kultur im Unternehmen. Offenheit ist ganz wesentlich. Zwar ist es nicht möglich, dass alle immer über alles informiert sind, aber man kann durchaus für ein Klima sorgen, in dem jeder, der etwas wissen möchte, es auch erfahren kann. Also kein Push-Zwang, sondern eine Pull-Freiheit.»

Als abschließender Denkanstoss für diesen Abschnitt sollten wir vielleicht alle (nicht nur in diesem Unternehmen) darüber nachdenken, warum kommunikative Strukturen aufgrund des Stabilitätstriebs von Organisationen oft nicht inhärent innovationsfreundlich sind, da sie auf die Innensicht ausgerichtet sind. Bestehende Strukturen im Unternehmen sind selbstverstärkende Regelkreise. Ein Begriff wie «Querdenker» sollte uns zu denken geben, ebenso die Tatsache, dass in unserer Gesellschaft der Ausdruck «Dienst nach Vorschrift» eine Drohung ist. :-)

Innovation ist nicht immer positiv

Man muss auch den Mut haben, frühere Innovationen zu ersetzen. Nicht jede Innovation stellt sich im Lauf der Zeit als positiv heraus. Dazu ein Beispiel aus unserer Branche: die Entdeckung des Melamins war eine echte technische Innovation. Aufgrund der thermischen Einsatzgrenze kann sich der Einsatz von Melamin aber nicht als innovativ, sondern als belastend erweisen. In unserer Aufmerksamkeitsökonomie (und der alten Presseweisheit «bad news is good news») hat das Image von Melamin einen deutlichen Dämpfer erlitten. Natürlich wissen professionelle Anwender in der Gastronomie um die Handhabung, für den Verbraucher ist der innovative Vorteil aber mittlerweile fraglich. Daraus ergibt sich aber auch eine Chance zur Innovation, in dem mit Alternativen im Consumer-Bereich und im Einmalbereich ein neuer Absatzmarkt erschlossen wird, wie das Unternehmen wie z.B. Leaf Republic tun.

An dieser Stelle möchte ich auf das Buch «The Myths of Innovation» von Scott Berkun verweisen, von dem Sie eine Zusammenfassung vom Autor selbst lesen können. Ich zitiere hier nur den Mythos Nr. 10:

How would you feel about an invention that ends your profession? What impact will an idea have 1,5,10,100 years from now? All innovation is change and all change helps some people and hurts others. Many horrible inventions were created with the best intentions (and some horrible intentions led to some good consequences). Benz and Ford never imagined automobiles would kill 40k people annually in the U.S. And the Wright brothers never imagined Predator drones. Any successful idea has a multitude of consequences that are impossible to predict and difficult to even measure.

Innovation braucht den Kunden

Wie zu Beginn geschildert ist eine Innovation erst dann eine Innovation, wenn sie auch geschäftstauglich umgesetzt werden kann. Sonst ist es einfach nur eine gute Idee. Dabei (und dabei mag ich durchaus falsch liegen, aber es erscheint mir sinnvoll) sind Innovationen, die Kunden als solche wahrnehmen (und einkaufstechnisch darauf reagieren) höher zu bewerten als interne Unternehmens-Innovationen (s. Einordnung von Innovationen im Abschnitt «Innovation oder Evolution»). Eine Innovation sollte auch vom Wettbewerb nicht allzu leicht reproduzierbar sein, da sonst mit den «me too» Pseudo-Innovationen der Wettbewerber das unweigerliche «race to the bottom» beginnt.

Die Suche nach Innovationen in Unternehmen geht von der Innenperspektive bzw. technologischen Möglichkeiten (die der Wettbewerb eventuell bereits nutzt) aus. Daraus folgt aber in fast allen Fällen eine Innovationskultur, die Lösungen hervorbringt, die ein Problem suchen («wie können wir Augmented Reality für unser Unternehmen einsetzen?»). In vielen Fällen ist die sinnvollere Alternative, sich weniger auf Technologie und Wettbewerb als auf den Kunden zu konzentrieren, um Innovationen zu finden. Die Frage, welche technologische oder organisatorische Innovation den größtmöglichen Nutzen für den Kunden bringt, führt oft (s. Beispiel Amazon) in der Folge zu mehr Erfolg für das Unternehmen bzw. gegenüber Mitbewerbern.

Die Einbeziehung (noch viel weitreichender als nur ein Kundenbeirat mit einem halben Dutzend Kunden einmal im Halbjahr) bringt meiner Meinung nach enorme Vorteile:

  • Kunden sind Experten für die Produkte
  • Kunden haben oft detaillierte, wertvolle Ideen zur Entwicklung
  • Kunden nutzen oft Produkte aus anderen Bereichen auf kreative Art und Weise
  • Kunden wissen, welche Notwendigkeit welche Priorität hat
  • Kunden wollen ernst genommen werden

Als jemand mit einem Software-Hintergrund muss ich als Fazit an dieser Stelle Bill Gates zitieren: «Your most unhappy customers are your greatest source of learning».

Fazit

Sollten Sie bis hierher durchgehalten haben, haben Sie meine uneingeschränkte Hochachtung, das war keine Kurznachricht. :-) Letztlich benötigt eine Kultur der Innovation das, was im Bildungsbereich für Schülerinnen und Schüler als «21st century skills» gefordert wird. Die «4K» aus Kommunikation, Kritischem Denken, Kollaboration und Kreativität (hinter dem Link liegt ein hochintereessanter Artikel von Järan Muuss-Merholz, den ich nicht nur Lehrern empfehle). Ich schließe diesen Post mit einigen Sätzen und Zitaten als Zusammenfassung und Denkanstoss und freue mich auf Feedback oder eine Diskussion auf Twitter

Nicht Risikovermeidung suchen, sondern Überraschungen und die Wahrnehmung aus den Augenwinkeln ermöglichen.

Innovationen benötigen Fehlerkultur, veranstalten Sie eine interne «Fuckup Night» (ich beginne virtuell mal hier)

Die Abarbeitung von Routinen ohne kritisches Hinterfragen führt nicht zu Innovation.

Die Vielfalt und die Synergien von Perspektiven und Fähigkeiten zählt mehr als Einzelleistung und technische Perfektion.

Innovation ist Arbeit, nicht der berühmte Newton’sche Apfel. Arbeiten lassen. Zusehen. Zeit geben. Aber Ergebnisse zeigen lassen. Hilfe anbieten.

Innovation ist das Verwenden von Erkenntnissen auf einem oder mehreren Gebiete, um damit in einem völlig anderen Feld Probleme zu lösen.

Ein «Innovationsprozess» ist im Wortsinne ein Widerspruch in sich. Man kann die Bühne für Innovation schaffen, aber nicht das Konzert spielen.

Innovation benötigt «Unternehmer» im wörtlichen Sinne, also Personen, die etwas unternehmen. Lösungen suchen, neue Wege gehen.

Über den Tellerrand blicken und aus anderen Kulturen lernen, zum Beispiel «Rosh gadol» sein, nicht «rosh katan».

Selbstermächtigung. Was kann ich tun? Passt es zu den Werten und nützt es Kunden und Kollegen? Kann es anders gehen? Sollte es anders gehen?

Innovation kann auch bedeuten, statt nach mehr Effizienz nach Effektivität zu streben

Nicht fragen, wie man eine Innovationskultur schaffen kann, sondern das abstellen, was eine Innovationskultur verhindert!

Der blinde Fleck liegt in der Mitte, Innovation kommt aus den Augenwinkeln.

Innovationen «von unten» und «von oben» erfordern einen Moderationsprozess und einen Ausgleich, wenn beide Ideenströme aufeinander treffen.

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